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Skills, Livelong Learning, Leadership - Thesen und O-Töne vom Roundtable #Smarktwork2018

Auf unserem ersten Panel #SmartWork2018 im April diskutierten die Teilnehmer über die Zukunft der Arbeit und die Möglichkeiten, sie aktiv zu gestalten. Dabei kristallisierten sich drei wesentliche Themenschwerpunkte heraus, die nach Ansicht der Panelteilnehmer für Arbeitgeber wie -nehmer in den kommenden Jahren von entscheidender Bedeutung sein werden: die richtige Gewichtung von verschiedenen Skills, die Bedeutung des (Weiter-) Lernens und Fragen zur Ausgestaltung von Führungsqualitäten. Die zentralen O-Töne haben wir im Folgenden zusammengefasst. Am Ende des Beitrags findet sich außerdem ein kleines Video mit den Interviews mit Merete Beckmann und Dr. Ole Wintermann.

Welche Skills werden zukünftig für Arbeitnehmer von besonderer Bedeutung sein?

Dringenden Handlungsbedarf sahen die Diskutanten bei der Neugewichtung und -bewertung von Fähigkeiten im Arbeitsalltag und Bewerbungsprozessen. „Soziale Kompetenzen und Soft Skills werden wichtiger“ hielt Merete Beckmann ausdrücklich fest. Bei Google werden Bewerber schon traditionell nicht mehr nur aufgrund von Fachwissen eingestellt. Stattdessen achte man sehr stark auf Skills wie Leadership und Cognitive Ability, Kreativität und Innovation. Lernen und sich neues Wissen aneignen können alle. „Leistung unabhängig von Fähigkeiten der Selbstvermarktung zu betrachten, ist ungemein wichtig.“ Aktuelle Studien zeigen, dass es zwischen den Geschlechtern in der Wahrnehmung und Beurteilung der eigenen Leistungsfähigkeit große Unterschiede gebe, die objektiv oft nicht haltbar seien. Dr. Ole Wintermann von der Bertelsmannstiftung betont, „dass sich Berufe zu Tätigkeiten entwickeln. Wir dürfen uns Berufe in Zukunft also nicht mehr vorstellen wie von den Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern, Gewerkschaften und Bildungsgremien definiert, sondern müssen sie als Ansammlung von Tätigkeiten verstehen und überlegen, welche Tätigkeiten die KI übernimmt.“ Dies müsse auch entsprechenden Niederschlag im Bildungswesen finden, um die Arbeitnehmer von Morgen besser auf die sich verändernden Bedingungen vorzubereiten und ihnen die Möglichkeit zu gewähren, sich ihr Set an Fähigkeiten anzulegen und auf das Menschliche in ihren Tätigkeiten zu konzentrieren wie Kreativität und Empathie. In diesem Zusammenhang sei auch wichtig, an den Indikatoren zur Beförderung in Unternehmen zu arbeiten, bei denen die Performance noch zu wenig zähle, so Dwight Cribb. Insbesondere bei schwer messbaren Skills müssen neue Wege der Bewertung gefunden werden, um entsprechende Anreize zu setzen.

Welchen Stellenwert wird das kontinuierliche (Weiter-) Lernen einnehmen?

Große Einigkeit herrschte über die Bedeutung kontinuierlicher Weiterbildung der Mitarbeiter. Bei Google steuert bereits heute ein Großteil der Belegschaft die eigene Weiterbildung selbst. Jedem Mitarbeiter stehe ein Lernbudget von etwa 9.000 Euro im Jahr zur Verfügung, das für einen Yoga- oder Tanzkurs genutzt werden ebenso wie für Trainings und Konferenzen. Das sei dennoch kein Waldorfschulen-Modell, weil jeder Mitarbeiter klare, harte Ziele hat, die es zu erreichen gilt und die Weiterbildungen einen spürbaren Einfluss auf die letztendlich entscheidenden Arbeitsergebnissen haben sollen.

Auch Jochen Eckhold, Gründer von queference und ehemaliger Global HR von Tchibo, habe in seinen verschiedenen Positionen oft über individuelle Weiterbildungsbudgets anstelle von Abteilungsbudgets nachgedacht. Mit dem eigenen Ermessen steige auch die persönliche Begeisterung. In tradierten Organisationen seien solche Vorschläge jedoch kaum bis gar nicht realisierbar und entsprechende Prozesse nicht innovierbar. Ole Wintermann betonte in diesem Zusammenhang, dass vor allem moderne Technologien wie Augmented-Reality-Brillen dabei helfen können, das Angestellte qualifizierte Tätigkeiten ausführen können, für die sie gar nicht ausgebildet wurden. Das Thema informelles Lernen werde in Zukunft viel wichtiger als klassische Weiterbildung. Problematisch sei dabei vor allem die Frage, ob und inwiefern die Neuordnung von Berufsbildern bereits in den entsprechenden Studiengängen thematisiert werde. Schon in der Ausbildung müssen zukünftig entsprechende Grundlagen geschaffen werden.

Was erwartet die Führungskräfte und wie müssen sie ihre Mitarbeiterführung anpassen?

Das Thema Leadership wird besonders dann wichtig, wenn Unternehmen vor umfassenden Transformationsprozessen stehen. In vielen traditionellen Konzernen und Mittelstandsunternehmen finde nach 30 Jahren Wachstum durch Konsolidierung und Effizienz nun im Rahmen der Digitalisierung die Kündigung eines impliziten Vertrages statt, so Dwight Cribb, Gründer und Geschäftsführer der Dwight Cribb Personalberatung.

Hieß es früher ‚Du kannst hier Karriere machen in der Hierarchie’, heiße es nun ‚Du sollst uns inhaltlich weiterbringen, nicht so machthungrig sein, deine Soft Skills einsetzen und ein Teamplayer sein. „Manager stehen nun da und sehen, dass das, wofür sie 15 Jahre gearbeitet haben, der Titel, das Einzelbüro, nun keine Rolle mehr spielen soll.“ Solange solche Verantwortliche nicht für die Digitalisierung belohnt würden, rücke diese auch nicht in den Fokus. Die Mitarbeiter, die das umsetzen sollen, seien noch mit Bewertungs- und Incentivierungsmodellen konfrontiert, die gar nicht dazu passen. Dies bestätigte auch Ole Wintermann, der anmerkte, dass zwar überall auf Panels nach ‚Führung auf Augenhöhe’ gerufen werden, Mitarbeiter im Gegenzug für diese neue Verantwortung jedoch nicht entsprechend entlohnt würden. Auch in Sachen Mobilität hänge die deutsche Wirtschaft massiv hinter den Möglichkeiten her. 80 Prozent der Menschen in Deutschland könnten mobil, also z.B. aus dem Home Office, arbeiten, aber nur 20 Prozent täten dies auch tatsächlich. Zu dieser zurückhaltenden Entwicklung trage vor allem auch die typisch deutsche Angst vor dem Fehlermachen und damit dem Ausprobieren und Experimentieren bei. Für echten und forcierten Wandel sei also zuallererst ein Umdenken auf den Führungsebenen der Unternehmen notwendig. Bei Google hingegen sei Scheitern niemals etwas Schlimmes, so Merete Beckmann. Fehler und Scheitern werde dort offen angesprochen um entsprechende Schlüsse und Learnings für die Zukunft ziehen so können. Nur so sei gewinnbringende Veränderung möglich. Die dazugehörige Einstellung werde vor allem dadurch erreicht, dass Führungskräfte dafür gecoacht werden, ihren Mitarbeitern zu sagen: „Geh da raus, ich halte Dir den Rücken frei und unterstütze Dich dabei.“

Ausblick

Die zahlreichen interessanten Thesen, die auf der Veranstaltung aufgestellt wurden, bilden eine fundierte Grundlage für weitere Veranstaltungen dieser Art. Dass weiterer Bedarf besteht, zeigten nicht zuletzt die zahlreichen Nachfragen aus dem Publikum. Weitere Diskussionsrunden in Berlin und München werden folgen. Dazu mehr in Kürze.